很高兴回答你的问题，关于属员觉得你管理津贴拿的高不服管的问题，我觉得可以从以下几个方面入手来改善被员工牵着鼻子走的情况。
首先，从“管理津贴”这个定义去入手，管理津贴来源于基本法，是主管收入的一部分，是公司对于主管带领团队所付出的工作价值的金钱回报，管理津贴发多发少跟组员的业绩有关，但跟组员的利益并不发生冲突，所以不存在他想觊觎就能获取的问题，管理津贴只是组员对你表达不满的一个借口而已，说白了就是组员觉得你拿了钱并没有真正“管好”他们，对他们没有产生价值，没有通过管理帮他们赚到更多的钱，所以才处处刁难、扎堆起哄。
其次，如何改善目前的状况，给您一些建议，不妨先从管理者的九字诀“有帮助、有要求、有关怀”下手。
1.有帮助。您既然是管队主管，想必也是来自销售一线的绩优高手，从专业能力方面肯定可以帮助你的组员更好的进行保险销售，所以组织好团队内的销售技能培训就是当务之急，您可以自己用过往的经验进行培训，也可以组织协调公司内部的培训资源来给组员培训，总之就是要教给他们赚钱的本领，让组员每天都有所收获。培训内容可以包括知识、技能、话术、流程等等方面。
2.有要求。保险公司带团队都有一套逻辑体系，挑几个重要的指标跟您分享一下。比如最基本的出勤率，保证出勤才能保持员工销售状态，这是第一个管理动作；第二个检查督导员工“一日三访”的执行率，可以通过工作日志的方式来进行，还得通过日常会议、沟通交流来加强，对于员工在销售方面遇到的疑惑、困难要及时有效的予以协助，说白了就是要积极的帮助员工成交。第三个根据基本法或当期激励方案督导员工达成绩效考核或奖励方案，并对过程中遇到的困难进行有效协助，对员工好的表现积极予以肯定和表扬。
3.有关怀。积极关注每一个员工的日常状态，包括他的生活状态和个人情绪，关怀做得好，可以拉近和组员的距离，让他对你产生信任和依赖，愿意和你一起为了达成目标而努力。
最后，帮助组员建立清晰的成长路线，协助每一个人发展他们自己的团队，当他们自己开始带人的时候就能明白很多你现在的做法了。
暂时就写这么多，希望能帮到你，祝顺利！
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@大鲨鱼猎手 这样建议:
保险公司是一种销售型公司，不是实体产品销售，主要会被牵着鼻子走的情况往往是在业绩上，其他问题都相对好说。
一、业绩好的员工，上紧箍咒
做了一点业绩牛的不行的员工，就得上紧箍咒，毫无疑问，保险公司的领导都是久经沙场，靠实力上位的，业务能力是基本功，一个团队里面必须要有这样的刺头。
1、业务以外的能力，板板手腕子。
你能做到的，他也能做到，找找其他不如你的地方，早会游戏环节、PP制作、写字、唱歌、喝酒、运动、驾驶......树立威信。
2、山外有山，人外有人，天外有天。
告诉他:原一平------日本保险业绩连续15年全国第一的“销售之神”。
谈谈宗教、佛法的内容，说说卡耐基的事情，聊聊其他保险公司最近涌现的高人，要引导他放眼更广阔的视野，不满足于当下！名师出高徒，鬼谷子门下五个高徒就让天下大变，商鞅变法使弱秦富国强兵，庞涓统兵让魏国兵马攻入赵国都城邯郸（秦国在长平之战后攻邯郸久攻不下），孙膑兵法名家，张仪两为秦相---以连横之术破合纵之策，苏秦六国之相---合纵之术抗秦，做领导的多点拨员工一下。
二、业绩不好的员工，语重心长
业绩不好的不能直接开除了，否则就不需要领导了，直接用软件管理就行了。领导需要知才、爱才、育才，语气可以重一些，但是本质要重视他，扶一把这样的员工，明天也能站在领奖台上。
三、业绩中等的员工，明言以利
这样的员工是中流砥柱，舒适感很好，每个公司都有很多，一般都是被领导牵着鼻子走，时间长了不知道怎么进取了，就应该明确说明其存在的问题，同时憧憬自我提升以后的好处，经济独立，个人独立，想要达成的心愿。
带她们去奢侈品店看看，商场逛逛，提高一下消费欲望。
领导的胸怀是委屈撑大的，虽然不能被下属牵着鼻子走，但也不要睚眦必报，斤斤计较，大局为重！
关注@大鲨鱼猎手 成就一支团队，并不难，贵在每天进步一点点！
很多公司“售而优则管”，都是销售能力强的员工做销售管理者。也因此，很多人都是从销冠转到销售主管职位的，刚刚给大家说了管理者这个角色的工作方式，那作为销售管理岗，想要带领团队达到1+1>2的结果。做一个好的leader，心理上必须迈过去的第一道坎就是：允许他们比我强。
说到这很多人心里就犯嘀咕了，我能接收下属比我强，可是下属觉得我不强，对我不服，我该怎么办呢？
我给大家分享一个方法，就是我们用“教练思维”管理好下属。教练的工作就是是激发大家发挥其最大潜能的过程，大家看那些国家运动员，他们跑步的速度或者游泳的速度要比教练快的多，那教练的意义就在于指导他们如何突破自己的成绩，发挥最大的潜能。
那如何当好一名教练呢？
首先我们要相信大家的潜能，相信对方是完全有能力、有潜能、有资源解决他们所面对的问题，我认为相信是我们必须秉持的一种信念，这是一切的前提和基础。
那接下来就是赋能，给下属能量，让他们相信他们自己是完全有能力、有潜能、有资源解决他们所面对的问题，鼓励他们愿意去解决问题，或者完成他们想要完成的事情。
最后，大家需要注意的是要深度倾听，了解下属的难题和需求，能够把自己的经验分享给他们，在他们解决难题的过程中提供支持。比如提供一些建设性的建议，在他们需要资源支持的时候，我们能够迅速帮他协调好，能够有针对性地辅导员工，陪同拜访客户，组织大家经验分享，组织和激励团队 等等，唯有这样，才能展现我们的意义，让下面的10个人，儿童资源网，产生20个人的价值。
所以，一名优秀的管理者一定是一名好教练。
相应的付出，自然会有相应的回报，以身作则，必然有很好的团队氛围。
问题的根源还是没有很好的梳理团队文化，或者就没有建立文化的意识，如果有机会，可以制定主管拿固定比例的管理津贴做团队建设，约定个规则。
信任是团队发展的基础，没有信任的基础，其实就非常难。可以抓住几个关键骨干，把要带什么样的团队做一个梳理，明确愿景，制定规则，就相对容易些。
管理津贴本身的作用就是要做团队经营之用，本身就不属于你个人，做合理的规划，比如初期可以投入管理津贴的百分之六十，根据团队状况可以达到百分之八十，作为团队经营基金，为团队发展助力，发展壮大了，自然留下来的也会增加，如果本身你就不舍得，那就很难化解这些问题了。
最好的福利是培训，可以为团队投入做一些培训项目。
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