所谓企业的管理，没有一个固定模式；“企”也不过是众人在一个屋内，受到一定的约束，不然会乱套；人上一百形形色色，没有规矩不成方圆。

如何判断企业员工的自觉与不自觉比较困难；员工在企业中永远是被动者，是雇佣与被雇佣的关系，或者说是剥削与被剥削关系。企业只是给员工提供了一个平台，如果员工发挥的好，那么他将在这个平台上大显身手，同时他会有经济为条件的奖励；这样他会再接再厉的被雇佣。

如果人在企业中碌碌无为的平庸的工作，平时只需要做好自己的本职工作，我认为就很不错了。毕竟由于递属关系摆在那里，过份的自觉有一点装逼的感觉。

员工工作积极性不高，是管理问题还是员工问题？

谢邀

这个提问不好回答，还差一个前提条件，这个前提条件就是这个企业是一个什么样的价值取舍。一般企业的创立都会有自己企业的价值观，大致分为两种吧。一种是以“创造价值”作为企业的价值观；另一种是以“创造利润”来作为企业的价值观。价值观不同的企业，它们使用的管理理念和管理理论以及管理的思路都不相同。那么对于该提问就不是简单的回答是“管理问题”还是“员工问题”了。

在以“创造利润”为价值观的企业，无任你采用怎样先进的管理理论、理念或管理技巧以及管理手段，要想获得“员工积极性”高涨，一般是不可能的。非要说有的话，那也不是员工自律的积极性高涨，而是利用了管理手段中的一种手段——刺激。因为是人都会有需求，有需求，这个就是人的弱点，刚好这个手段利用了人的弱点。说不好听点就是来点“刺激”，说好听点就是搞个“激励机制”来维持一个较高或狂妄的工作热情。在这样的工作热情中，久日久之，你会迷失了自我。因此，在这样价值取舍的讨论该提问，没有结果，也没有意义。

排除了上述之外，那么就只有在以“创造价值”为价值观的企业才能够讨论得清楚了吗？是的！

在以“创造价值”为价值观的企业，它会把员工的成绩拿去与价值进行比较，而不是拿去与利润进行比较。如此一比这个员工不管做出了多少成绩，也是创造出了价值，只是依成绩多少产生的价值多少而已。拥有了价值的员工就会觉得自己是一个有用之才，心里就有了无限的荣耀；而不是拿去与利润进行比较，假使说真的要与利润进行比较的话，这个员工没有产生半毛钱的利润，那么员工的感觉是怎么样的呢？一定是，我就是一个辅助、一个废柴。这种认为不光只员工这个想，甚至整个公司由上至下都会这么想。在此，试问这两种心态的员工中，在哪一种员工情绪中存在着积极性，应该不难看出，在以“创造价值”为价值观的企业员工情绪中才能看到积极这个因素。故，在以“创造价值”为价值观的企业里，才有能够讨论该提问。假使这样的话，其答案也就简单多了，员工工作的积极性不高，一定是管理出现了问题。

综上所述，假使把以“创造利润”作为价值观的企业看着是管理问题的话，员工工作积极性不高都是管理的问题。我在前期回答提问中，已经把管理比做了“厨师”，把员工比做了“面粉”。同样的面粉，有的厨师做得好吃；有的厨师做得不好吃。你说是厨师的问题？还是面粉的问题？我说是厨师的问题！你说呢？

个人观点，不到之处请指正。我是【昔日的港湾】职场领域创作者，有对此观点感兴趣的师友们可关注我或在下面留言点评。谢谢大家！

这只能看到价值

照片来自于手机自拍

根据多年中层管理经历，我认为员工积极性不高，从管理和人性学上，宏观上来说，管理问题占80%，员工自身问题题占20%。从微观上来说，不同行业、不同企业、不同员工群体也是不同的，可能员工自身问题比例会高于20%，但总体来说，还是管理问题，正所谓“没有不称职的士兵，只有不称职的将军”，讲个大实话，员工积极性不高，损害的不正是管理者的利益吗？所以，管理者解决管理问题，一定是优先级的。

第一，从人性角度，越是基层员工，利益驱动的效果越好。

越是高层人士，驱动的因素就复杂了，比如有事业驱动、有自我价值实现驱动，等等，暂时不写了。员工的利益诉求相对比较简单，按照马斯洛需求理论，主要集中在生存和认可两个层面的需求。生存是指薪酬福利，认可是荣誉、认同、肯定等精神激励。当今社会，生活成本高，养家糊口的压力大，利益驱动更加重要。有位企业家说过很实在的一句话，对基层管理人员和基层员工来说，最好的激励就是砸钱。积极性不高，80%的原因是给钱不到位。钱到位差不多了，员工会有被赞赏、被肯定等方面的精神需求。

第二，为什么我说还有20%的责任是员工自身问题呢。

员工有自燃型、被动型和消极型等几种类型，被动型员工需要管理者奖励和鞭策相结合才行动。消极型员工，怎么驱动也没有积极性，万念皆空一般，比如现在流行的佛性青年，还有就是混日子、没有追求的员工，再有就是不差钱、对工作没兴趣的员工。这部分员工也不是说完全没有积极性，只是管理者需要花费的心思太多，性价比不合适。我从实践中教训，与其费心思调动他们的积极性，还不如放弃他们，就安排他们从事程序性工作就行了，把激励人的精力放在如何激励那批自燃型员工和被动型中的骨干员工身上了。

第三，管理者要清醒地知道，调动员工是自己的首要责任。

员工积极性不高，不管是什么原因，首先损害的是管理者的利益。所以，调动员工积极性是管理者的必修课，也是性价比最高的管理目的。在多年的实践，我认为中层管理者往往把主要精力用于研究如何激发员工积极性上来。那么，调动员工积极性有几种手段呢？主要有三种：

一是利益驱动，这是最有效的。熙熙攘攘皆为利来，这是基本人性。员工积极工作，首先都是为了赚更多的钱，让自己和家庭过上体面的生活。管理者的作用，就是制定科学合理的绩效考核和薪酬分配机制。特别要注意“反作用”，就是员工最讨厌的“画大饼”，如果不及时兑现，不但调动不了积极性，反而把以前的积极性也冲减了，甚至起到反作用，员工消极怠工。

二是事业驱动，这是最长远最深刻的激励。有些年轻员工，志向远大，开始几年并不重视收入高低，关键看能不能学到东西，能不能成长进步。这样的员工眼光长远，为了将来赚更多的钱，他们不看重工资，更看重有没有事业、能不能成长。对于这样的员工，给事业、给舞台、给机会、给培养，比单纯的砸钱还好，前提是，也不能给钱太少了。

三是精神驱动，这是最经济最合算的激励方式。精神激励，有用，但有效性比较短暂，需要不断地用心思，不断变换花样。比如说，幼儿园孩子，今天奖小红花，明天奖小手绢，后天就要奖小红帽，天天小红花就没劲了。对员工也一样，当员工有点钱有点事业之后，他们渴望被认可被赞誉，但是你总是表扬疗法，他们的刺激阈值越来越高。作为管理者，就要不断变换花样，持续刺激他们。这是管理者的水平体现，有些管理者就是聪明，他们因人而异，总是都挠到员工的兴奋点，不同员工的兴奋点不同，儿童网，同一员工不同阶段的兴奋点也不同。反正精神激励不花钱，聪明又勤奋的管理者总是在这方便下功夫。

不是员工问题，但管理问题也只占一部分，还有其它。

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